Qu’est-ce que le paradigme d’ambidextrie des entreprises ?

Nous avons constaté qu’une entreprise est partagée entre deux activités :

L’exploitation qui définit l’ensemble des activités rentables pour la société (profit maximisés et coûts optimisés), qui génère du chiffre d’affaires et fait vivre l’organisation

L’exploration, l’ensemble des activités qui vont permettre l’émergence des produits et services de demain (qui passeront ensuite en exploitation). Cette activité, appelée aujourd’hui « Innovation » ou « R&D », repose sur un objectif d’innovation et de croissance future. Les équipes d’exploration sont relativement petites, décentralisées et empreintes de cultures floues et de processus flexibles.

La nécessité de concilier ces deux activités est à l’origine du concept d’AMBIDEXTRIE qui se réfère à « la poursuite simultanée de l’exploration et de l’exploitation grâce à des personnes différenciées mais étroitement liées, chacune d’entre elles étant spécialisée soit dans l’exploitation soit dans l’exploration », (Gupta, Smith et Shalley, 2006, p. 693).

L’ÉQUILIBRE : LE PARADIGME de cette ambidextrie

Après plus de dix années d’expérimentations nous sommes rendus compte que la clé pour développer durablement une culture de l’innovation, consistait à trouver l’équilibre entre ces deux activités, mais surtout permettre à l’entreprise d’avoir des capacités managériales pour adapter et retrouver cet équilibre en fonction des évolutions de l’entreprise. C’est ce que nous avons appelé le “Paradigme de l’ambidextrie des entreprises”.

Ce paradigme pousse les entreprises à relever 3 challenges :

Trouver l’équilibre entre exploitation et exploration

Souvent, l’entreprise a du mal à gérer cette ambidextrie entre la main droite et la main gauche. Elle peut avoir des besoins qui sont plus du domaine de l’exploration ou de la transformation de cette exploration en exploitation. La difficulté c’est de trouver le bon équilibre entre les deux, de gérer le passage entre l’enthousiasme des phases d’exploration et la perception d’un sentiment “d’ennui” des phases d’exploitation ; mais aussi de valoriser aussi bien les talents sources d’exploration que les autres talents garants de l’exploitation : une histoire d’équipe.

Réussir la transformation de l’exploration vers l’exploitation : une histoire d’équipe

Le passage de l’activité d’exploration à l’exploitation est souvent un passage compliqué : cela s’appelle la capacité à transformer.

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises sont mobilisées sur l’innovation et sur l’émergence d’idées. Il est essentiel de faire émerger des idées mais bien souvent on observe une perte énorme entre l’émergence de « bonnes » idées et la quantité d’entre elles qui vont être exploitées par l’entreprise. Pour éviter ce phénomène et arriver à transformer l’essai, il faut aujourd’hui investir pour sécuriser et accélérer le processus de transformation d’idées. Cela passera forcément par la formation des équipes.

Une des principales causes de l’expression du syndrome NIH (« Not Invented Here », une attitude qui consiste à systématiquement rejeter les innovations dont nous ne sommes pas à l’origine) et plus généralement du manque d’efficience dans la transformation vient du fait que la plupart des solutions proposées aujourd’hui mettent en avant l’individu en marge du groupe que représente l’entreprise. C’est exactement l’inverse qu’il faut faire pour accompagner cette transformation et miser sur l’équipe. En effet, pour assurer une bonne transformation il faut s’appuyer sur un outil qui permet d’associer un maximum de personnes (internes ou externes) à la démarche. Premièrement il s’agit de robustifier la solution et deuxièmement de préparer l’adhésion de ceux qui devront l’exploiter. Que du bon sens, mais lorsqu’on regarde l’état de l’art des solutions actuelles on remarque que le marché propose principalement des solutions qui isolent l’explorateur (l’inventeur, l’intrapreneur, etc.) du reste de l’entreprise plutôt qu’une solution qui utiliserait cet explorateur comme locomotive pour fédérer les autres autour d’un projet commun.

Motiver et entraîner ses ressources à explorer sans perturber l’exploitation

L’entreprise peut avoir une problématique assez surprenante, elle va perdre son potentiel d’innovation si elle n’apprend pas à entraîner ses équipes à être innovante. C’est aussi valable pour les entreprises qui alternent exploitation/exploration, lorsque leurs salariés retournent exploiter, ils perdent alors leur potentiel d’innovation et de créativité parce qu’ils ne pratiquent plus.

Cette logique est exactement la même que la logique de la salle de sport. Lorsqu’un sportif se prépare à une compétition ou un événement important, il va à la salle de sport pour entrainement. Pour l’innovation c’est exactement pareil. Lorsque vous êtes en période d’exploitation, vous n’avez pas vraiment de challenge pour révolutionner les choses. Le problème est qu’un jour il y aura une transformation sur votre marché, une disruption, qui vous poussera à mobiliser votre potentiel d’innovation mais s’il n’est pas entrainé, vous risquez de ne pas gagner ce challenge. Ainsi vous comprenez que votre management de l’innovation doit aussi et surtout permettre de pratiquer du “fitness créatif” en permettant à vos salariés de s’exercer régulièrement soit sur les idées et projets d’autres collaborateurs, soit sur des projets externes à l’entreprise (avec en bénéfice un gain en image de marque).

BloomUp

Après plus de 10 ans d’analyses et 4 ans d’expérimentions auprès de nos partenaires, clients et sur notre plateforme d’innovation collaborative grand public, nous avons parfaitement identifié et caractérisé ces 3 challenges.

Aujourd’hui, nous mettons à la disposition des entreprises notre plateforme, des solutions unique de management de l’innovation et d’intrapreneuriat. Vous allez pouvoir faire émerger des idées, les transformer efficacement en produits/services d’exploitation grâce à l’aide de l’ensemble de votre organisation et motiver toutes vos ressources autour de vos démarches d’innovation.

By Arnaud Groff PhD Président de BloomUp